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首輪融資4000萬美元 家政服務O2O鼻祖還是倒了
發布者:admin  發布時間:2015-12-18   閱讀:2811

首輪融資4000萬美元 家政服務O2O鼻祖還是倒了

      兩年前的感恩節,美國Homejoy舊金山辦公室里異常安靜。這家被譽為家政服務O2O“鼻祖”的互聯網公司正處于事業快速擴張期,每年只有2天閉門歇業:感恩節和圣誕節。但就是在這個特殊的節日里,由于網站操作故障,一張訂單卻不期而至。相比在最后時刻取消訂單,Homejoy的創始人之一、首席執行官(CEO)安朵拉·張并沒有這樣做,而是抓起一把馬桶刷和吸塵器,親自接單上陣。Homejoy早期員工納斯卡以此為例,表達他們的CEO對成功有著強烈的決心。

      在此之前,有投資者認為家政服務行業是塊巨大的蛋糕,分析認為其市場規模在4000億至8000億美元之間。Homejoy是這個市場的先行者,它使用O2O電子商務模式(將線下的商機與互聯網結合,讓互聯網成為線下交易的平臺)展開上門保潔業務,一開始,吸引了不少目光。在第一輪融資中,Homejoy融到了4000萬美金。

      自此,被看好的Homejoy一路走紅,風頭最旺時僅用6個月就將服務成功拓展至全球30多個城市,包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等。然而今年7月,安朵拉突然宣布,由于融資失敗,公司將停止運營。

      這一消息令許多人驚詫。這個有著明星光環的企業,為何會突然關門?在公司倒閉后,安朵拉拒絕公開表態,而十幾位Homejoy前員工和高層的剖析,也許能讓人們了解一些這個公司的榮與衰。美國媒體平臺MEDIUM認為,這家公司的失敗原因并非法律障礙導致融資失敗,而是存在嚴重運營問題導致投資人失去信心。

創業人物

      安朵拉和弟弟亞倫二人在2010年創立Homejoy——“保潔行業的Uber”。最開始時,他們只在硅谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工,都是亞倫在麻省理工學院的朋友。公司后來吸引了一些頂級的高管,比如星巴克的副總裁。

創業項目

      Homejoy公司誕生于美國舊金山,被譽為家政服務O2O“鼻祖”,采用“Uber的調度模式、上門保潔”的方式,僅用6個月就將服務成功拓展至全球30多個城市。在成功獲得兩輪融資后,今年7月,創始人宣布融資失敗,將停止運營。

外患

大力度的折扣并沒帶來回頭客

      安朵拉在宣布公司停止運營時稱,企業關門的主要原因是4起圍繞“家政工人是全職工還是合同工”的訴訟引起的。

      和許多公司一樣,Homejoy將其保潔工視作獨立的合同工而非員工。許多訴訟律師不同意這一歸類,認為Homejoy是變相剝奪工人們的加班工資。但這真是它失敗的原因么?盡管安朵拉稱這些法律訴訟是導致企業融不到資的決定因素,但許多前員工并不這樣認為。

      事實上,Homejoy深陷更多迫切的問題:不斷高漲的虧損、客戶留存率低、昂貴的國際擴張成本、收效平平的執行能力、技術短板、優秀工人不斷流失以及客戶和保潔工直接簽約等。這一切嚇走了本來看好這一行業的投資人。

      Homejoy最大的問題之一是獲取用戶所帶來的成本。2014年年中,成千上萬的人涌上團購網站高朋(Groupon)哄搶Homejoy推出的第一次試用只要19.99美元的服務。然而內部數據顯示,公司推出這些大力度的折扣,并沒有讓絕大部分人成為回頭客。

      財務分析結果顯示,只有1/4的用戶在第一個月以后仍選擇該公司,而在6個月后僅剩不到10%。第二個加入該公司的全職工程師丹尼爾稱,“關鍵問題在于,我們無法依靠客戶掙到足夠錢,我們是在花錢獲取客戶,但沒有留住他們。”

      成本并非唯一的問題。據Homejoy此前的西海岸運營經理安通介紹,Homejoy還無法提供可靠的服務。許多第一次試用的顧客要么對保潔工作并不滿意,要么在最后一刻取消訂單。雖然創始人有著提高服務質量的念頭,但其員工并沒有真正實踐這一想法。

      “每一單家庭保潔都不賺錢,Homejoy實質上是負利潤運營。”分析人士表示。

      所以,Homejoy一度在尋找削消減成本的方法,并試圖縮減客服團隊。但裁員的結果直接導致客戶等待時間變長,客戶的抱怨開始涌向社交網絡。

內憂

優秀的保潔工留存率低

      客戶留存率低并不是Homejoy遇到的唯一問題,如何留住高質量的保潔工也令公司一直非常糾結。

      開始時,Homejoy支付給保潔工的報酬并沒有其他競爭對手給的高。在其提成之后,Homejoy付給保潔工的時薪是15美元。但大多數情況下,這并不包括交通費用,這也導致網上出現很多有關保潔工全天候工作卻仍然入不敷出的抱怨。

      直到最后一年,Homejoy才開始關注保潔工的工資問題。據消息人士透露,客戶服務開始試驗新的支付模式,比如對那些工作時間長或者客戶留存較好的保潔工,提高他們的小時工資。

      一個值得關注的問題是,當Homejoy招聘新的保潔工時,它并不知道他們的素質如何。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工更為優秀,從而保持他們的忠誠度。Homejoy在許多城市舉辦了培訓課來給保潔工普及基本知識,但公司卻沒有開發一套任務流程要求保潔工必須完成。

      Homejoy維持質量的慣用方法是,試用保潔工一段時間,如果不行就讓他們離開平臺。這導致兩個常見的問題,要么服務不可靠,比如最后一分鐘取消訂單,要么沒有服務工人。前者是讓客戶服務團隊最頭痛的問題,因為通常只有15%~20%的情況,Homejoy能找到替代的工人。問題的根源是,在很多大城市公司并沒有找到足夠的保潔工。這時,Homejoy的員工就不得不親自上陣。

      那些優秀的保潔工有時會和滿意的客戶私下達成協議,因為客戶發現通過Homejoy很難約到他們。這導致公司的支付成本升高,有些保潔工甚至還吸引了足夠的客戶資源,自己開起了公司。Homejoy面對這種所謂去中介化的挑戰的唯一應對,就是停止和這些搶客戶的保潔工合作。但是,保潔工是否私下達成交易很難搞清楚。直到后來,Homejoy嘗試讓客戶比較容易預定到同樣的保潔工,這個問題才算得到解決。

危險

快速擴張新市場 “在全球燒錢”

      把增長比收入看得還重要,這在硅谷的創業公司中,Homejoy不是唯一一家。硅谷投資者曾發表無數博文鼓勵企業家專注于增長客戶基數群,而后再思考企業的可持續盈利模式。

      回頭來看,快速擴張新市場對Homejoy造成了巨大的挑戰,而且將整個公司置于危險之地。在其事業最高峰,Homejoy將服務拓展至全球30多個城市。每進入一個新的城市,負責公司業績增長的納斯卡稱,市場營銷團隊都會給出很大優惠來吸引首批客戶。

      安朵拉和弟弟亞倫二人是在2010年創立的Homejoy——“保潔行業的Uber”,一路走來頗為不易。最開始時,他們只在硅谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工,比如納斯卡和丹尼爾,都是亞倫在麻省理工學院的朋友。公司后來吸引了一些頂級的高管,比如星巴克的副總裁和Zynga公司的首席財務官。

      公司的成長起初讓投資者十分興奮,但沒過多久就出現了裂痕。很明顯,有些城市并非Homejoy服務的理想之地。納斯卡稱,比如在一些人口并不密集的城市,佛羅里達州的塔帕灣,很難吸引到足夠客戶。而在其他地區,來自本地的專業保潔公司的競爭非常激烈。“都在打價格戰,經濟情況并不理想。”

      特別是,Homejoy激進的國際擴張,加速了它的死亡。

      由于太過專注于增長,其他提高用戶留存率和減少開支的項目都被擠到一邊。安通稱,管理層的精力被多個語言和無數的地區所攤薄,不能集中在基本的供應鏈和運營上,總之,“到處都在虧錢。”

      另外一位匿名的前員工表示,Homejoy還遇到一個持久的技術問題。多個月以來,創始人都無法解決算法上的一個漏洞,該算法給保潔工持續安排兩個活卻不考慮中間的交通時間。工程團隊幾個月之后才著手解決。如此一來,精疲力盡的保潔工常常遲到,客戶十分惱怒,而已經精神緊繃的客服團隊不得不提供更多折扣,以安撫客戶情緒。

       “我們在全球燒錢。”安通說道。

國內家政情況如何

      美國家政O2O“鼻祖”Homejoy雖然已經停止運營。但這桶冷水并未澆熄國內家政O2O的投資熱情。今年7月21日,e家潔宣布已完成由天風證券領投的數億元的C輪融資,成為首個邁過“C輪坎”的國內家政O2O企業。不僅如此,大眾點評、美團、京東等包含家政的到家服務平臺也在今年先后上線。

      據不完全統計,目前已有包括e家潔、管家幫、阿姨來了等在內近100款社區O2O應用,其中家政O2O應用比例過半。

      這背后是國內家政的巨大市場需求。根據“云家政”去年年底發布的北上廣深四地家政行業數據報告,目前一線城市普遍的家政從業人員供需缺口均在10萬至20萬人之間,春節前后一個月更是會遭遇30%至50%的從業人員缺口。

      但有評論認為,如果沒有找到合適的盈利模式,在沒有投資者介入前,這些公司的錢總有燒光的一天。

 


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